Brenna HOUCK (Artículo publicado originalmente en las revistas Eater y CivilEats. Traducción de Guillermo Quintanal)

En Blue Scorcher, en el pueblo costero de Astoria, Oregón, la clientela tiene a su disposición las crujientes hogazas de masa madre y los pastelitos de hojaldre en forma de molinillo que van tan bien junto a los espumosos cafés con leche, miel y cardamomo. Sin embargo, para quienes acaban trabajando en Blue Scorcher, el negocio significa mucho más que panes artesanos y un salario. «Cuando la gente encaja aquí es como mágico», dice Joe Garrison, una de las personas que han fundado Blue Scorcher.


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Ilustración: Justin Tran

Como panadería cooperativa propiedad de sus trabajadoras, Blue Scorcher ofrece a sus empleadas la oportunidad de representarse a sí mismas y beneficiarse directamente del éxito del negocio. Garrison cuenta la historia de un joven que entró por la puerta hace cuatro años buscando trabajo. «Se sentó en la entrevista con los brazos cruzados y no miraba mucho a los ojos, pero le contratamos igualmente», recuerda. Hoy, aquel hombre es un repostero excelente, copropietario de la panadería y director financiero en el consejo de la cooperativa. «Realmente pienso que hay algo poderoso en este modelo cooperativo», dice Garrison, «hace que las personas se comprometan en el buen sentido».

El modelo de cooperativa de trabajadores ofrece muchos beneficios, dice Melissa Hoover, directora ejecutiva del grupo de difusión cooperativo sin ánimo de lucro Democracy at Work Institute (Instituto de Democracia en el Trabajo). Cuando el negocio es particularmente rentable, el personal que ayudó a convertirlo en exitoso es capaz de repartir esos beneficios en lugar de mirar cómo el dinero se lo llevan accionistas o altos ejecutivos. Las cooperativas de trabajo también empoderan a la gente mediante la gestión, nivelando la balanza del poder entre empleadores y empleados, algo que cobra cada vez más relevancia en la era del #MeToo. «Si se reparte el poder y el control, se puede decidir mejor sobre el tipo de personas que están en posiciones altas», dice Hoover.

Para el sector de la hostelería en particular —famoso por sus largas jornadas de trabajo y sus bajos salarios— las cooperativas prometen mejores condiciones laborales en general. «Cuando los trabajadores son propietarios del negocio, tienden a pagarse a sí mismos un salario decente», dice Hoover. «También incluyen, generalmente, mejores prestaciones». Además, estas personas suelen desarrollar más habilidades de trabajo, porque, como propietarias, desempeñan numerosas funciones en el negocio. Esto significa, generalmente, un bajo ratio de rotación de personal, una de las características de la hostelería. «Existen datos sólidos que muestran que los empleados se quedan más tiempo en las cooperativas y experimentan una mayor satisfacción laboral», dice Hoover.

Entonces, con tantas voces en el sector pidiendo mejores condiciones laborales, ¿por qué no hay más restaurantes que adopten este modelo?

  Como panadería cooperativa propiedad de sus trabajadoras, Blue Scorcher ofrece a sus empleadas la oportunidad de representarse a sí mismas y beneficiarse directamente del éxito del negocio.  
 

El Instituto de Democracia en el Trabajo, que está asociado con la Federación de Cooperativas de Trabajo de EE. UU., estima que restaurantes y cafés suman solo un 13 % del total de 375 cooperativas de trabajo actualmente activas en el país. La mayor industria de la alimentación, que incluye negocios de producción y procesado de alimentos como Alvarado Street Bakery y Ubuntu Coffee Roasting Cooperative, suma el 22 %, la concentración más alta de todos los sectores. En 2015, un informe del mismo grupo sobre el estado del sector descubrió que los servicios alimentarios también sumaban una gran cantidad de cooperativas, nuevas o convertidas (aquellas que transitaron hacia el modelo cooperativo desde modelos de negocio convencionales), que habían emergido en los dos años anteriores.

«Nos encontramos en una oleada de cambio», dice Hoover. «Las cooperativas de trabajo», continúa, «han pasado por varias "oleadas" importantes en los últimos 40 años, cada una motivada por una meta diferente». En los años 70, muchas cooperativas recién formadas estaban integradas por personas que deseaban un estilo de vida contracultural, alejado de las economías tradicionales; pero hoy Hoover observa que la mayoría se crean en respuesta a las tensiones económicas. «La gente ya no se siente segura en sus puestos de trabajo y tener la propiedad de algo les da esa seguridad». Por otro lado, cuando quienes controlan el negocio envejecen, el modelo cooperativo es una manera de mantenerlo abierto tras la jubilación, transfiriendo su propiedad a la plantilla.

En Arizmendi, un grupo de panaderías de la Bahía de San Francisco conocido por sus cruasanes de chocolate de masa madre y sus porciones de pizza vegetariana, el personal empleado a cargo de los hornos y las cajas registradoras es propietario cooperativo. Inspirado en el amado Cheese Board Collective de Berkeley, el primer local de Arizmendi abrió en Oakland hace casi 21 años. Desde entonces, han florecido 6 panaderías afiliadas más que intercambian recetas aunque operan como cooperativas independientes.

«Es verdaderamente empoderador para muchas personas», dice Maddy Van Engel, antigua panadera de Arizmendi. Actualmente, Van Engel supervisa operaciones en la organización hermana de la panadería, la Arizmendi Association of Cooperatives, que se encarga de organizar la red independiente de Arizmendi Bakery. La asociación se ha convertido en un modelo de gestión de éxito para las cooperativas hosteleras.

Van Engel ve las cooperativas de trabajo como un remedio contra muchas de las habitualmente difíciles condiciones laborales de los restaurantes tradicionales: salarios que mantienen al 40 % de la plantilla de hostelería bajo la línea de la pobreza, jerarquías que tienden a marginar a las mujeres y las personas afroamericanas e inexistencia de bajas por enfermedad. «La industria hostelera trata a su fuerza laboral de forma muy precaria, y una cooperativa es justo lo contrario», dice. «Realmente puede representar una gran transformación para muchas personas: pasar de empleada a propietaria del negocio».

Cuando la plantilla está decidiendo cómo llevar el negocio y abogando por sí misma, las condiciones y prestaciones a menudo mejoran. «Decidimos tener muy buenas prestaciones sanitarias», como un seguro médico y bajas por enfermedad, comenta. Van Engel opina que suele resultar también en mayores salarios. Los sueldos en la panadería Arizmendi varían dependiendo de la localización y lo que decide cada cooperativa, pero Van Engel estima que la plantilla de algunas panaderías hace unos 40 o 50 dólares por hora, incluyendo las prestaciones y el reparto de beneficios. «Verdaderamente, están alcanzando el salario de vida de la Bahía de San Francisco».

Otras cooperativas similares han asegurado prestaciones parecidas para su personal. Mientras el salario mínimo en el estado de Oregón es de 10,25 dólares por hora, Blue Scorcher ofrece un salario estándar de 15 o 16 dólares por hora incluyendo las propinas. En la cervecera Black Star Co-op de Austin, las empleadas comienzan cobrando en torno a los 12 dólares por hora y aumentan a 13,10 tras los primeros tres meses, casi el doble del salario mínimo del Estado. Además, pueden perseguir incrementos adicionales si también trabajan en un órgano de gestión llamado Asamblea de Trabajadores, que incluye la mitad de la plantilla de la fábrica. Adicionalmente al salario de vida, Black Star concede a su personal vacaciones pagadas, además del empoderamiento en el proceso de toma de decisiones. «Operamos democráticamente, así que no hay una sola persona tomando decisiones», dice el líder del equipo de negocios de Black Star, Jodi Mozeika.

  Van Engel ve las cooperativas de trabajo como un remedio contra muchas de las habitualmente difíciles condiciones laborales de los restaurantes tradicionales: salarios que mantienen al 40 % de la plantilla de hostelería bajo la línea de la pobreza, jerarquías que tienden a marginar a las mujeres y las personas afroamericanas e inexistencia de bajas por enfermedad.  
 

Mientras las cooperativas valoran la propiedad colectiva, muchas personas que lo ven desde fuera se asustan ante un modelo de negocio que parece carecer de una jerarquía de gestión clara. «La gente piensa en la toma de decisiones colectiva o consensuada y tiene miedo», dice Hoover. «No lo ven necesariamente como un beneficio. Lo ven como: "Madre mía, todo el mundo va a estar decidiendo sobre todo"; aunque esto no suele ser así». En lugar de confiar solo en votaciones consensuadas, las cooperativas de trabajo generalmente tienen comités y consejos que ayudan a supervisar las decisiones. Esto ayuda a que el negocio funcione de manera ágil, dando al personal-propietario «una mayor capacidad de intervención», comenta.

Para evitar que se «bloqueen» decisiones importantes, Blue Scorcher adoptó un sistema de gobernanza dinámica cuando completó su transición hacia una cooperativa en 2012. Según este modelo, la plantilla elige una representación que lidere cada uno de los departamentos, los conocidos como «círculos departamentales». Estas representantes se encargan de tomar decisiones rutinarias de forma operativa, como que el departamento de pan tenga suficiente harina para la hornada del día. Deben atender reuniones grupales junto con otros departamentos en lo que se llama el «círculo general», donde se discuten asuntos de mayor nivel correspondientes a la panadería. Durante estos encuentros, se pueden proponer cambios en el negocio.

Con tantas voces en la sala, no todas las discusiones son sencillas. «Decididamente, nos hemos pillado los dedos en toda clase de asuntos», dice Garrison. Pero el modelo sociocrático de Blue Scorcher fuerza al grupo a tomar decisiones más rápido. Una única persona empleada, por ejemplo, no puede bloquear una decisión que ha sido aprobada por el grupo si la decisión no viola los estatutos de la cooperativa. Garrison señala un ejemplo de algunos años atrás, cuando un grupo de personas pensó que una de las panaderías, completamente vegetariana, debía empezar a incluir pescado en su menú. «Había gente fuertemente a favor y decididamente en contra», recuerda. En lugar de tomar una decisión rápida que alterase la identidad de la panadería, el grupo decidió consultar a la clientela. Tras el desastre de la planta nuclear Daiichi de Fukushima sobre la costa del Pacífico, se decidió definitivamente cancelar el plan del pescado.

Como es de esperar, las cooperativas de trabajo en la hostelería también afrontan muchos de los desafíos de sus contrapartidas tradicionales. Las socias fundadoras generalmente comparten las recompensas y los riesgos de empezar un nuevo negocio, dice Hoover. «Una sola persona puede no ser capaz de juntar 100.000 dólares, pero 10 personas juntas quizá lo sean, de sus recursos propios, familia y amistades».

Ese fue el caso de Black Star, que enfrentaba un cierre potencial a principios de 2017 tras varios meses de caídas en las ventas. Mientras otros restaurantes hubieran buscado una nueva línea de crédito, o dentro de los bolsillos de sus propietarios, para salvar el negocio, Black Star fue capaz de dirigirse a su comunidad de 3.500 personas para pedir ayuda. Aun siendo algo temporal, su llamada a la acción llevó a un aumento de las ventas que acabó salvando a la cervecera, y dio tiempo a Black Star para elaborar una estrategia. «Afortunadamente, tenemos una comunidad que nos apoya y una base muy fuerte que quiere que sigamos abiertos», dice Mozeika.

Más allá de los desafíos habituales de un negocio hostelero, las cooperativas a veces encuentran dificultades para conseguir préstamos e inversiones. «A menudo, quienes invierten quieren algún tipo de control o un gran retorno por su inversión», dice Hoover. «En una cooperativa, ambas cosas violan los principios de la cooperativa, donde las personas socias son las principales beneficiarias y quienes tienen el control». En estos casos, muchas cooperativas crean una organización externa, como la Asociación de Cooperativas de Arizmendi, que puede establecer el negocio y luego transferir el control a la cooperativa.

Aunque tener más voz en la dirección del negocio tenga sus beneficios, el modelo no es para todo el mundo. «Ha habido varias personas que vinieron y no sabían cómo reaccionar cuando descubrieron que no había un jefe claro y nadie hacía el papel de sheriff», dice Garrison sobre Blue Scorcher. «Si no piensas que estás preparado para comprometerte en un lugar de trabajo que requiere de tu colaboración, este no es el lugar indicado para ti».

Para él mismo, sin embargo, el entorno cooperativo de Blue Scorcher ha sido transformador. «Me ha ayudado a enfrentar las discordias en el resto de aspectos de mi vida de una manera más productiva. Gritarse pensando tengo razón, tú estás equivocado' es un poco miserable. Hay una forma mejor de vivir, y es colaborando».

Brenna Houck. Editora en Eater Detroit y en reportera en Eater.com

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